游客,歡迎來安康人才網! 登錄 | 個人注冊 | 企業注冊 熱線電話:0579 - 86699678 | 幫助中心 | 留言建議 | 設為首頁 | 加入收藏

東陽人才網
首頁 找工作 找人才 行業招聘 獵頭服務 企業服務 怡怡家政 職場資訊
首頁 > 職場資訊 > 戰略管理 > [圖文]來了生產總監,停了生產線 正文

[圖文]來了生產總監,停了生產線

2013/8/16 9:51:21來源:商業評論網作者:葛偉煒采編:葛偉煒熱度:0

經過大半年的招聘,沃達汽車配件公司終于從外資汽配企業招來了周銓任生產總監。然而周銓在沃達狀況頻出……

    先是總經理馮睿對周銓寫的報告不滿意。馮睿為了讓周銓盡快把生產管理的工作抓起來,在周銓進公司不到一個月的時候,就讓他寫車間改革的報告??墒侵茔屧趫蟾嬷袃H指出了生產環節上一些皮毛問題,提出的解決方案——5S現場管理法也不能讓馮睿興奮。并且,馮睿對報告中的2個     由于對周銓的報告不滿意,馮睿對周銓推行的5S不置可否。而其他部門對5S也不配合。例如,周銓根據工人流水線操作步驟,重新劃定了堆放原材料的位置,比現有位置往車間里深入了不到20米??墒俏锪鞑窟€是照樣將原材料搬到原來位置上。為此周銓去找物流部經理溝通,還沒開口,物流經理就先訴起苦來:運原材料的推車沒法打彎推到新位置,如果一定要放到新位置,就只能讓工人一箱箱扛過去??墒且徽湓牧咸?,怎么好意思讓工人們搬?周銓聽后沒有與物流經理多理論。因為他知道,公司里各個都是能人,對他這個新來的總監根本不買賬。

   馮睿對此有自己的看法。周銓是個好好先生,但他的好脾氣里缺少了點原則,有時候涉及生產部的利益,他居然不主動爭取。周銓事事謙讓的做法,大家都認為生產部的要求或許沒那么緊迫,所以對周銓提出的配合需求也都不怎么上心去完成。

    而生產管理總監白天覺卻認為,周銓在其他部門當好好先生,是因為他與工人們不是一條心。就拿原材料堆放來說,白天覺建議物流部在送原材料之前,先拆除一部分外包裝,這樣不僅便于物流部的工人搬運,也免去了生產部工人拆除包裝的前序工作量??芍茔寣Υ私ㄗh沒當回事兒。后來白天覺在周銓與物流經理面前說起自己的建議,話沒說完,就被周銓打斷了:“物流部的工作也挺繁重的,拆包裝這事兒,你們就自己做了吧。”

···

    自從周銓加入沃達,白天覺就因為周銓從不參加工人的晨會,而覺得他看不起勞動人民。白天覺是沃達的元老,上任生產總監離職后,馮睿有意想提拔他??蔁o奈的是,白天覺缺少管理知識,又沒能順利拿到公司專為他安排的管理培訓的結業文憑,所以沒能當上生產總監。盡管如此,白天覺管理工人的能力卻是實打實的。周銓進公司不到一個月就遇到了工人罷工,后來多虧了白天覺才得以解決。

    當時周銓召集車間工人開會,傳達了高管會議上決定的兩件事:一是公司要推行工藝改革;二是按照公司年初的薪酬改革計劃,要給車間工人漲工資。工人們將這兩件事理解成了有前因后果的一碼事,他們以為公司給加錢,就是因為要實行工藝改革,增加大家的工作量。后來,工藝改革順利推行了下去,可工資卻沒有多加一分錢——畢竟漲工資得走流程,哪能說漲就漲。于是工人們不樂意了,正巧碰上有一份訂單工期緊,周銓要大家周六加班趕工。在幾個“刺兒頭”的煽動下,全體46名工人們在周五下半時集體請了事假。

    周銓頓時沒了主意,找總工程師郝成和人力資源總監商量對策。最后,他們讓白天覺連夜挨個給工人打電話,說明利害關系,如果實在不愿意加班,就只能以開除處理。白天覺一直忙到凌晨3點,打沒了3塊手機電池,總算在周六早上見到了愿意加班的38名工人。

    工人罷工平息后,馮睿分別找周銓和郝成了解情況。周銓覺得委屈,認為是工人誤解了他的意思;可郝成覺得周銓在生產管理上沒發揮多大作用,現在連最基本的提振員工士氣都干不好,留在公司沒用。

    馮睿意識到,公司里的管理層干部,大多是在沃達成立時加入的。這5年來,沃達始終處在高速成長期,業務多,人手不足,逼著大家練就了一身的本事,心氣也隨之長的老高,總希望新來的人才能立馬給大家帶來新知識、新經驗,幫助沃達更快地發展。馮睿仔細想了想,覺得周銓初來乍到,應該給他留足適應的時間。于是決定在罷工這件事上,不追究周銓的責任;并且,在平日的工作上,給予他更大的自主權,盡量不干預他的工作??蓻]想到,后來居然出了天大的事情:沃達的生產線停產了!

    這天早上,周銓接到業務部發來的凌東公司的訂單,要求一周內做出130個發動機排氣消聲器。這份訂單不僅所訂配件數量不多,并且是前一份訂單的補單,工人們前段時間剛做過,技術圖紙和數據都不需要改動。唯一的問題是,周銓查了車間備料,將將夠完成這130個消聲器,也就是說不能出現一件廢品或次品。

    按理說,周銓應該在開工之前召集采購、物流、技術等部門經理開通氣會,一方面向各部門通報訂單情況,搭好溝通協調的通路;另一方面要求采購部盡快采購原材料,以備不時之需。然而,采購部經理陳卓如在周銓面前的一番“倚老賣老”,打消了周銓召集開會的決定。

    陳卓如踱著方步走進周銓的辦公室,大聲嚷嚷著說:“你們車間里的備料夠不夠做凌東的訂單呀?你可別怪我沒提醒你啊,我們采購部購買原材料,那可是需要時間的。讓你們車間的工人都用心點,別到時候完不成訂單,得罪了凌東這個大客戶!”

    周銓雖然對陳卓如和顏悅色,但根本就不吃他那套。于是連推帶搡將他送出了辦公室。周銓心想:就是個補單,量不大,又是工人們剛做過的活兒,安排原先那批工人干就行,應該不會出什么狀況。這通氣會不開也罷,免得又見到陳卓如,讓人心煩。

    沒想到,在生產第12個消聲器的時候,質量部反饋抽查的6件產品都存在螺絲擰不緊的情況,按規定這可是質量問題,應該算次品。白天覺下令工人暫停手中的活兒,并繞過周銓,直接找了郝成。郝成即刻召集相關部門經理開會,一邊叮囑陳卓如不惜成本購買原材料,直接空運到公司;一邊與技術、質量、生產部門的相關人員分析造成質量問題的原因。他們拆解了一件消聲器次品,在螺孔里發現了細小的焊渣,難怪螺絲擰不緊呢。于是郝成改進了焊接流程。就這樣,沃達的生產線在停產近一小時后又恢復了生產。然而這一切,周銓作為生產總監,不僅沒有參與,而且還蒙在鼓里、毫不知情!待郝成他們商定好對策,才讓白天覺通知了周銓,白天覺還告訴周銓,這批次品,就是上次鬧罷工的那幾個“刺頭兒”做的。

    周銓明白自己必須對這次停產事件負責。盡管按時完成凌東的訂單肯定沒問題,但是陳卓如花了大價錢購買原材料,并且用最貴的方式空運到公司,公司受的損失肯定不小,這些責任必須由自己來承擔的。周銓本打算加入沃達后能有機會大展拳腳,把自己這幾年在外企的經驗全用上??扇缃?,在沃達的三個月試用期還未滿,就出了嚴重失誤,自己當初滿腔壯志豪情,如今都成了浮云……

    馮睿想到的,則更為復雜:周銓在試用期內犯了重大失誤,按照規定是必須開除了。雖然自己始終認為周銓是個人才,如果再給他一點時間,他在外企練就的本領說不定就都能耍出來了,但如今若不炒了他就不能服眾!然而,自己又該上哪兒去找合適的生產總監呢?又或者,真找到了,沃達這個平臺究竟適不適合空降兵來大展拳腳呢?

 沃達這個平臺究竟適不適合空降兵來大展拳腳呢? 三位專家各抒己見

“企業與空降兵應本著高度負責的態度,自我修正,相向而行,方可雙贏。”

                                                                   侯文學

                                       —— 浙江愛仕達電器股份有限公司人力資源部經理。

     企業與空降兵的是與非,很難完全分清責任和界限,雙方應本著高度負責的態度,自我修正,相向而行,方可雙贏。下面結合案例,從企業和空降兵兩個方面談談我的看法。

一、企業如何找對人并用好人 中國民營企業發展歷史不長,管理相對落后,通過引進外來人才改變現狀,加快發展是每個民營企業家的迫切愿望。但對于企業到底需要什么樣的人才,企業家們往往缺乏審慎思考。

    案例中馮睿對生產總監設定的招聘條件是“同行業、外企、3年以上生產總監工作經驗、有工作但未受重用”,這樣的條件顯然沒有抓住重點。首先“出身外企”這條要求就有些牽強,因為外企的管理理念與民企差別太大,管理經驗很難移植;而“有工作但未受重用”則更不靠譜,馮?;蛟S認為這種人才更渴望發展,且公司為其付出的招聘成本會更低廉,殊不知這樣的人往往在原單位就存在一定缺陷,至少在競爭中處于弱勢地位。

    有個普遍現象是,大多數民企過于看重空降兵是否具備同行業專業知識與經驗等“硬件”,而忽視了其管理素養等“軟件”,最終導致引進的空降兵,成功者甚少。因此,民營企業引進人才,應更看重人才的膽識和魄力。案例中周銓是個“好好先生”,缺乏原則性,遇事退縮,自然無法樹立威信,一事無成也在情理之中。

    找對人后還要用好人。沃達成立時間不長,但一些干部身上已經滋生出官僚和惰性,周銓要推行改革,難度很大。對此,馮睿心里很明白,卻沒有及時疏導和幫助,因此他對周銓的失敗負有一定責任:一是對新人急功近利,“一個星期過去了,也不見動靜,就有點按捺不住”;二是在周銓推行5S過程中袖手旁觀;三是一直在平衡新老矛盾,而不是解決矛盾。

企業用好空降兵,可以從以下幾方面著手:

一是要給空降兵過渡期,可以先安排一個過渡職位,讓空降兵有更多時間熟悉環境,也使公司有更多時間考察空降兵。

二是為空降兵指定一名資深的入職引導人,幫助他融入團隊,當好參謀,協助處理各種困難和問題。

三是為空降兵營造一個輕松和諧的工作環境。對于空降兵的高職高薪,一些老員工可能心理不平衡,有些老板也會給空降兵很大的壓力——一方面要求空降兵盡快實施變革,另一方面故意在老人面前夸獎新人,或者在新人面前貶低老人,本意想樹立新人“威信”,結果卻加劇了新舊矛盾。

四是放權而不放任。有些空降兵招進來后,老板下放權力太快,空降兵跑偏了方向,企業被折騰得元氣大傷;或者空降兵能力不足,無所作為,企業就任其自生自滅。因此,給空降兵放權是必須的,但必須進行有效的指導和監督。

二、空降兵如何生存和發展 作為空降兵,不要一味地抱怨,也不要只在企業身上找問題,應多做自我檢討。案例中空降兵周銓有以下失誤,值得我們反思:
2、未能獲得老板的支持。馮睿對周銓提出推行5S現場管理,既不反對也不支持,在這種情況下,盲目推行5S注定會失敗。

3、自以為是,不按程序辦事。對于高管會布置的工藝改革和薪酬改革,周銓理應先召集部屬開會傳達精神,商討對策,而不是匆忙向一線工人宣布,結果造成工人誤解;公司新接訂單,周銓發現備料不夠,本應召開相關部門通氣會,做好生產前的技術和采購準備,但由于大意,甚至因為“免得又見到陳卓如,讓人心煩”的原因,竟然取消了會議,造成因質量問題停工。

4、缺乏改革的韌性和堅持。5S現場管理推行過程中,物流部不配合,周銓輕易就放棄了;對于生產經理提出的合理建議,因為怕“碰釘子”而置之不理,不僅造成5S現場管理活動受阻,而且使自己的威信受損。

在實踐中,空降兵還存在以下幾種情形,應引以為鑒:

一是不切實際照搬過去的經驗??战当e累的成功經驗,在新企業未必適用,必須調整管理方法。照搬過去經驗甚至將過去的文件表單改頭換面運用到新企業,必定失敗。

二是全面開花,沒有重點??战当鵀榱梭w現自己的能力和干勁,會針對企業存在的諸多問題制訂各種改善方案,最終往往由于各方面原因,敗下陣來。其實,全面開花不如重點突破,十件事有五件沒做好,員工會說你做事不靠譜;計劃五件事并扎實做好這五件事,員工會說你腳踏實地。有了群眾基礎,大刀闊斧地實施變革才會變得容易。

三是陷入人事斗爭,迷失自己。企業里總有一些“好心人”會向空降兵介紹內幕,或者提供建議,空降兵要保持冷靜客觀,避免落入陷阱;對任何人特別是自己的下屬,不僅聽其言,更要觀其行,有布置、有檢查,避免被忽悠;同時注意與企業中的消極情緒保持距離,避免被同化,或者站錯隊。

四是缺乏包容和尊重。老員工曾為企業立過功,或許他們已跟不上企業發展步伐,空降兵不能否定他們的過去,而應當多聽取不同意見或建議,這有利于消化反對情緒,擴大共識,也有利于判斷改革的難點和重點,修正管理措施和方法。

“民企的流程、制度缺乏或在完善中,很多事情往往沒有現成的解決方案,職業經理人的價值除了‘開車’之外,同時還要‘修路’。”

                                                                    高原

                                        ——韜?;輴傋稍児救A南區人力資本咨詢總經理。

    一個渴望提升管理水平且十分重視人才的民企老板,花費很大精力終于找到了“近乎完美”的外企空降兵,并對其寄以厚望,殷切期盼之情溢于言表,但僅過去三個月,就因是否要炒掉他而大傷腦筋。為什么這個空降兵會落得如此結局呢?

    表面上看,案例描述的企業存在諸多問題:老板馮睿太急躁,同僚不配合,外企行事風格與民企存在文化沖突,空降兵周銓缺乏適應性,等等。但實事求是地說,周銓也算是有理想、有抱負、勇于進取的優秀人才;馮睿對空降兵雖然有著較高的期望,但還是比較理性的;公司同僚雖然有些不配合,但也無可厚非——畢竟同為組織中的一員,周銓有什么理由讓別人積極主動且不計得失地配合自己的工作?可見,這些方面即使有些不足,也算不上問題的關鍵。

    那么問題到底在哪里呢?我認為,問題出在空降兵的“領導力轉型”上,所謂領導力是領導者在工作中展現出的領導能力和行為模式,任何企業都會基于其核心價值觀和自身管理狀況對領導者的管理能力和行為模式提出要求,但不同企業對領導力的要求存在很大的差異,因此,要實現職業轉型,就必須要做好“領導力轉型”,否則職業轉型就不可能成功。

    案例中,周銓在沃達的表現難以讓人滿意:缺乏基本的人際溝通技巧,不知道權變和靈活,不知道如何提升工人士氣,缺乏敢于“擔當”的勇氣和意識,無力推動跨部門協作,且無法在下屬心目中建立權威。但同一個人,為什么在外企能夠成功呢?

    從外企的“領導力模型”來看,對領導者的關鍵素質要求是職業化素養、工作嚴謹規范、嚴格遵守制度,因此在外企,管理者需要的是執行成熟的制度,按照現有流程工作,講求規范性,就像是開車,核心能力在于安全駕駛,不出差錯。按此標準,周銓工作經驗豐富,精通專業知識,計劃能力強,能設計完善的變革流程和規范,是個合格的職業經理人。

    而在民企,面臨的環境和要求的領導力素質則完全不同:民企的流程、制度缺乏或在完善中,很多事情往往沒有現成的解決方案,空降兵的價值除了“開車”之外,同時還要“修路”,即建章立制,推動工作,其核心能力是要在混亂的環境中解決具體問題,開創新的工作思路,并通過流程制度加以固化。因此,民企的“領導力模型”中,諸如人際溝通技巧、權變和靈活、鼓舞士氣、敢于擔當、開拓創新、跨部門協作等就必不可少了,而以這些標準進行評判,可以看到周銓的領導力素養在很多方面還是非常欠缺的。

    外企空降兵進入民企后往往面臨很多困難,如果總是站在自己的角度看問題,抱怨民企的文化不好、別人的配合和支持不力、下屬不聽話、上司越級指揮,等等,那只是怨天尤人,解決不了任何問題;另一方面,如果僅僅靠企業的組織架構和職位權力,也并不能讓員工心悅誠服。因此空降兵首先要放低身段,不要因為自己過去的成績而過于自信,特別是不考慮實際情況,盲目照搬成功經驗。真正優秀的職業經理人首先會從自身的領導力轉型入手,根據環境的變化調整自己的領導力素質要求,有針對性地提升能力短板,并展現新的行為模式以適應外部環境。只有成功實現了領導力的同步轉型,具備了在企業中實現自己管理意圖的能力,才有可能有計劃地逐步推動公司的業務變革,循序漸進地取得成功。

    同時,這一案例對民企老板也有很大啟發,對外企空降兵短期出成績的期望過高,希望他們馬上大刀闊斧地進行改革且追求完美是不切實際的,只有先給予一定時間,對他們在新環境下的領導力素質提出明確要求,并促使其實現 “領導力轉型”,才能幫助空降兵順利實現從外企到民企環境下的角色轉換,到那時,空降兵為企業做出貢獻就是水到渠成的事了。 

“不受重用、不得志的人,可能懷揣夢想和抱負,同時也可能缺乏實現夢想和抱負的能力。”

                                                                    郭盛

                                                          ——  智聯招聘首席執行官。

    沃達在招聘生產總監時,要求候選人必須在職且不受重用,這是非常值得商榷的招聘條件。一個人在現有工作崗位上“不得志”,往往是很多因素造成的,其中不容忽視的是這個人自身也存在問題。給自己貼上“懷才不遇”標簽的人,通常愛抱怨,習慣從負面角度看問題,缺少陽光心態和積極主動承擔責任的魄力,更缺少順利度過“困難時刻”的成功經驗。

    不得志的人一方面因為急于證明自己,而不善于傾聽別人的建議,甚至不愿接受別人的幫助;另一方面在遇到困難或挑戰時,可能首先想到的不是解決問題,而是找各種理由讓自己和其他人相信不是自己的錯。對于這樣的員工,相信在大多數公司都難挑重擔。

    實際上,有經驗的招聘顧問往往更青睞在現有工作崗位上表現出色的候選人,然后找出該候選人和新職業機會之間的契合點,并建議候選人考慮新機會;而對“不受重用、不得志”的候選人則非常慎重,必須進行大量背景調查和分析后,才能向其他雇主推薦。盡管有句話叫“失敗是成功之母”,但在職場中,往往成功才是成功之母,那些在老東家不得志的人,很少能在新東家春風得意。

對于沃達的現狀,我認為:

1、讓尚處在試用期的生產總監周銓離開公司是沒有問題的。而且從積極的角度來說,周銓的出現,已經為沃達帶來變革。當初聘用周銓,希望他能“盡快推行必要的改革”,甚至一個星期就要看見“動靜”。這至少表明,沃達的生產部門需要變革,周銓也被賦予了變革先鋒的角色,既然他的任務就是要在公司內傳達變革信號,啟動變革進程,那么姑且不論其整體表現是否令人滿意,他至少完成了這兩點使命。此外周銓還帶來了5S現場管理法,制定了完善、規范的實施流程(這顯示出外企職業經理人的優勢),就算他離開沃達,5S不再推行,公司內部(至少是中高層管理者)也已經接受了變革的觀念,接下來要做的,是找到繼續推進變革的關鍵人物和出色的變革項目執行人。

2、在周銓之前,沃達有大半年時間并沒有生產總監,這意味著該職位雖然重要,但周銓離開后,公司也并不急于馬上找到候選人替代,不妨可以更謹慎地確定招聘條件,甚至換個思路,比如聘請有豐富行業經驗又有外企專業背景的人,以咨詢顧問或專家的身份進入沃達,提供變革方案或智慧支持,而由沃達內部人員負責執行具體的變革。待“顧問”對公司有充分了解并適應后,再考慮邀其正式入職。

3、如今沃達要思考的不是“這個平臺究竟適不適合空降兵”,而是如何讓空降兵快速融入團隊。

    首先,今后的招聘應放棄尋找“不受重用、不得志”的人,而將目光轉向外企中“離經叛道”的“另類”經理人,因為他們不甘安穩、渴望更大的價值實現、愿意將自己在外企積累的經驗帶到本土企業,而且有創新精神;也可以考慮民營企業里“中規中矩”、品德良好的管理者,因為他們往往踏實肯干、執行力強,能夠快速適應民營企業的文化氛圍;另外還可以考慮引進國企中的“實干家”,他們在民營企業的平臺上,或許能施展更大才華,發揮更多潛力??傊?,“生產總監”的吸引力,絕不僅僅是職位本身,更是有機會參與到整個沃達公司的變革中來。

    其次,為幫助空降兵快速融入公司,可考慮為其指定“導師”。“導師”不一定是更高職位的管理層成員,但應該是熟悉公司歷史和文化,對公司沿革、跨部門溝通和協調資源,都有一定經驗的人,這可以幫助空降兵了解更多“潛規則”,避免文化沖突。

    再次,期待空降兵快速推進重大變革,可能不利于其順利融入團隊,可讓其從小變革著手,通過幾個成功案例,幫助其建立在團隊中的信任度,再委以重任。這樣做同時也可以檢驗其執行力。再好的點子(或者制度、流程,等等)如果無法落地都是令人遺憾的。企業最需要的人才,是能把最高管理層的想法變為現實的人。

4、沃達遇到的問題,表面上是招聘生產總監的問題,更深一層是企業變革問題。任何改變都是利益再分配的過程,要想讓管理層元老接受變革,支持變革,就必須“拿走一些,再給一些”。

5、最后,創建學習型組織是非常重要的。沃達的中高管都是一身本領的多面手,但在企業快速發展階段,可能會在忙碌中不知不覺陷于“舒適區”,因此培訓、充電和持續學習是保持好奇心、適應不斷變化的未來和避免故步自封的好辦法,也只有樂于學習、充滿活力的管理團隊,才能給予“空降兵”更多包容、更多坦誠和更多支持。

安康介紹 | 法律聲明 | 隱私聲明 | 服務條款 | 聯系方式 | 常見問題
本站信息均由求職者、招聘者自由發布,東陽人才網管理系統不承擔因內容的合法性及真實性所引起的一切爭議和法律責任 
Copyright 2006-2008 ankang888.com Inc All Rights Reserved
《人力資源服務許可證》編號010 《中華人民共和國電信與信息服務業務經營許可證》 編號:浙ICP備11016802號

青海11选5全天开奖号码 海南体彩飞鱼开奖直播 河南快三开奖结果100期 期货配资禁止性规定 股票配资网站·首选配资658 广州福彩微信怎么投注 优选策略 广西快乐双彩开奖情况 正规江西11选5 河北体彩 广东快乐十分20选8中奖规则